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金融IT的“困”與“道”

文字:[大][中][小] 2013-8-14  瀏覽次數:4832

  有意思的反差:誘人的市場蛋糕與金融IT“茫一代”。

 

  近年來,中國金融IT行業呈爆發式增長態勢。由于銀行在金融領域所占的絕對優勢,筆者以銀行IT投入的相關數據為例,根據IDC報告,2011年中國銀行業IT解決方案市場規模為100.84億元,比2010年增長19.2%;IDC預測2011-2015年的復合增長率為19.9%,到2016年市場規模將達到250.8億元。

 

  銀行IT建設的高速發展給金融IT企業帶來無限機會,如果說最初幾年還是外資IT企業在呼風喚雨,那么隨著銀行數據大集中之后,對金融產品、營銷服務、業務模式的創新需要,要求建立以數據分析為基礎的精細化管理模式,對風險管理也有更高的要求,都需要供應商能夠為銀行提供契合度比較高的產品和方案。憑借對客戶的深入了解,本土企業的優勢顯現,逐步超越了外資企業,以驚人的速度成長,東南融通、神州數碼、宇信易誠、高偉達等公司都曾經連續三年保持30~50%的增長速度。

 

  與上述誘人數字和美好前景截然相反的是行業的普遍困擾。比如失敗的收購、并購、合并和解體屢有發生。比如客戶的不滿,筆者曾經聽到浙江某銀行副行長一針見血的批評:“你們這些公司我見的多了,不先把自己的業務做好做精、做到令客戶滿意,就一門心思去搞自己并不熟悉的資本運作圈錢,都沒有好結果。”再比如從業者的抱怨,縱觀ITPUB、博瑞金融等論壇,除了技術、行業資訊的交流與求助之外,最多也最受關注的就是從業者的吐槽帖,除了收入難以持續增長,工作強度大、長期出差、個人生活受到嚴重影響,缺乏足夠的職業發展培訓與規劃等現實問題之外,也有因為公司層面原因頻發的部門重組、業務撤并、裁員、減薪、集體跳槽、高層變動等事件,導致員工對于行業慘淡經營和自身穩定發展的緊張憂慮。甚至時常可在論壇里看到此類言論:“中國金融IT行業一直在走下坡路,混混日子還行,沒有太大出路!”

 

  巨大的市場蛋糕并沒有培養出穩定持久發展、擁有競爭力的企業,也沒有帶給從業者安定清晰的職業發展前景,國內金融IT幾乎淪為迷茫一代。

 

  金融IT之困:行業困局、企業困頓、從業者困擾

 

  金融IT行業究竟怎么了?

 

  筆者在ITPUB上曾經看到一個帖子,例數金融IT行業亂象八宗罪:一、國家政策支持力度不夠,政府認識不到位,對軟件產業投入和扶持不足;二、崇洋媚外心理。而國外大牌在國內就是一個IT包工頭,牽頭拿項目的是它,干活的還是國內企業。道理很簡單,選擇一家國外大公司,項目失敗了,也有推脫之辭;三、國內IT公司惡性競爭,低價競標,壓成本,降質量,項目拿下來,自已卻折騰垮了;四、低利潤的背景下,長期勉強生存,無力發展。沒有核心產品和技術,甚至連個象樣的研發團隊也沒有;五、項目管理水平低下,這是時下IT公司普遍存在的現狀。不從管理中要效率,卻一味加班趕進度;六、IT人員心態浮躁,當然整個社會都挺浮躁的,項目做的再多,也不過是增加經驗值而已,技術實力卻是越做越差;七、以項目為主導,快餐吃多了,既無產品積累,也無技術、業務和管理積累,多年下來,除了一系列的項目名稱和多了些項目組,公司仍舊一無所有;八、公司發展缺少主線,沒有核心的競爭力。四處出擊,拼命整合,湊夠了人數,卻拼不起人心。

 

  盡管這只是論壇上某位業內人士個人的總結,但這些問題確實是行業內公認的事實,其中幾條直指眾多金融IT企業內部管理和業務發展的癥結:以項目為重,只看眼前利益;對研發團隊重視不足,沒有核心產品和技術;公司業務不清晰、缺乏核心競爭力;只顧著規模擴張,員工人數上去了,卻毫無凝聚力。從某種意義上說,做大并不難,借助于銀行業飛速增長的需求、同業的合并或收購、資本市場的運作,可以幫助企業很快形成可觀的規模,但是缺乏核心競爭力的企業只能說是大而不強,經不起時間和風險的考驗,也承載不了業務持續發展和創新的要求,這樣的企業無論對客戶、員工、抑或投資者而言都不具有長遠合作的價值。

 

一、 從業者對發展前景充滿疑惑

 

  論壇里鋪天蓋地的抱怨無疑反應出從業者對現狀的不滿,而行業普遍存在的人員高流動率也驗證了這一點。為什么這么多金融IT企業都不能給員工安定長遠發展的信心?

 

  根據前程無憂發布的《2011年離職與調薪調研報告》,企業平均離職率為18.5%,其中高科技行業的離職率為18.3%,但是金融IT行業高達40%的離職率早已是業內不爭的事實。以一家發展超過十年、位居行業領先的銀行IT服務商為例,根據公司人力資源部的統計數據,司齡在3年以下的員工比例將近八成。也就是說,多數員工在任職一至兩年以后選擇了跳槽,只有五分之一的人選擇留下來與公司共同發展。

 

  多份調研報告顯示,員工離職的主要原因無非集中在以下三方面:薪酬福利體系不完善、員工職業發展規劃不完善和缺乏有效的績效考核機制。金融IT行業高居不下的離職率,說明這個行業中的多數企業無法滿足員工對于自身價值的認同,以及工作穩定、收入保障和長遠發展等方面的實際需求。所以,即便市場規模和發展速度驚人,但是仍然無法讓從業者清晰地看到自己在其中的位置與職業發展的前景。

 

  行業如此高成長率與高離職率的背后究竟意味著什么?是不是也從某一個側面反映出,這個行業普遍的短視和浮躁,太多的企業急于促成規模的迅速擴張、向往資本市場的收益,但是卻沒有優先選擇把自己的業務和內部管理做穩做好做強;太多的企業領導者把追逐利益凌駕于創造價值之上,犧牲了員工的發展空間,也犧牲了企業自身發展的根基。

 

二、 公司經營陷入惡性循環

 

  如果一味把員工的不滿通通歸結為公司經營管理的缺失似乎也不盡公平,金融IT企業自身也確有自己的苦衷。絕大多數公司缺乏有競爭力的產品或核心技術,迫于經營壓力而選擇服務為主的業務模式,逐步淪為IT人員外包商;伴隨而來的是與客戶談判議價能力的不斷削弱,以及價格戰引發同業惡性競爭,造成公司利潤率的持續走低和對于成本控制的高要求,這無疑讓公司經營步入惡性循環。

 

  因為缺乏足夠的利潤空間,公司很難在技術、產品方面保證持續投入,業務得不到有效的沉淀、積累,連提高都難以維系,更不要說創新了;因此無法深入滿足客戶需求、帶給客戶及行業發展更大的價值,也無法真正建立起自己的核心競爭力;因此也不能給員工更有保障和持續攀升的薪資發展空間,居高不下的離職率又造成招聘與培訓的巨大壓力和團隊競爭力的無以為繼。這些結果都直接進一步打擊到公司的競爭力,多數金融IT企業的經營前景真的可以說是處境艱難。

 

  面對短期效益的壓力與長遠發展的愿景,絕大多數公司在先做大還是先做強之間選擇了前者,所以這個行業有一個令人困惑的現象:前期的高速發展并不難,很多企業迅速崛起、擴張、占領不錯的市場份額,但是當企業規模發展到一定程度之后,就再也難以突破瓶頸。內部經營管理問題處理較好的企業尚可勉強支撐,稍有閃失,很容易走下坡路、甚至步入分裂解體的局面。

 

  我們很難相信,一個自身缺乏核心競爭力、發展之路舉步維艱的企業,能夠帶給客戶多大的價值和成長助力?能夠帶給員工多大的保障和發展前景?或許暫時還可以借助市場需求的巨大空間得以喘息,但未來勢必是死路一條!

 

三、 行業混戰難產巨頭

 

  金融IT公司的經營現狀造成了這個行業處于零散型產業形態。根據商業管理大師邁克爾·波特《競爭戰略》所述,所謂零散型產業是指產業中存在大量的企業,沒有任何企業占有顯著的市場份額,沒有任何一家企業能對整個產業的發展具有重大的影響。也可以說零散型產業呈現出充分競爭的態勢,幾乎沒有具備絕對優勢的企業。

 

  筆者從2008年-2012年IDC報告的數據發現,銀行IT解決方案市場份額排名前三位的企業市場占有率僅僅為4-5%,2012年排名前二十位企業的市場份額總和才達到40%。縱觀這幾年,前五位甚至前十位幾乎都很難形成穩定的排名和市場占有率,其間各色企業分分合合、走馬燈一般的輪換,歷史上曾經鼎盛一時的兩聯兩天早已輝煌不再、甚至有的已經難尋蹤影;東南融通09年達到行業頂峰,一度七八千人規模的公司卻在2011年瞬間瓦解,區區兩三年而已;繼東南融通之后的行業領頭羊宇信易誠雖然連續三年位居IDC銀行IT解決方案市場份額首位,但此間的一些紛爭卻讓人不由得擔心它未來的走向。

 

  早在2010年年中,電腦商報一篇名為《禍起蕭墻宇信易誠兩季度虧損背后的秘密》的文章將這位行業新科狀元推到了輿論的風口浪尖。文中直指宇信易誠上市后連續兩年保持40%的增長,卻在第三年前兩個季度出現業績連續虧損;一年間多位高管陸續離職,既有創業期的骨干、也有并購企業的創始人;同時還爆出董事長洪衛東與股東們的利益紛爭,并由此牽出了許多公司內部經營管理的問題,包括研發中心得不到應有的支撐、無以為繼;企業冒進、一味追求規模擴張卻忽視了內部建設與業務積累;領導者面對企業增長壓力時暴露出經營思路的短視,只看重項目和營收,忽略核心價值的打造。從文中提到的這些現象,我們已經不難看出宇信易誠與其他很多同業一樣,盲目追求資本市場的受益、大而不強、缺乏核心競爭力,已經背離了企業良性循環的發展之路。

 

  而“禍起蕭墻”的塵埃似乎剛剛落定,宇信易誠卻并未逐步回穩到業務發展的正途上,于2012年底因為從納斯達克退市再次引發業界震動。第一財經日報題為《宇信易誠:一家中概股的納斯達克苦旅》的報道,不僅僅揭示出公司從合并、上市、并購、整合、直至退市過程中的矛盾重重,并且再次聚焦在其內部的經營管理問題,尤其是不同團隊(包括宇信和易誠兩個主要創業團隊、以及后來并購進來的諸多團隊)業務模式和企業文化的整合及沖突。文中明確指出,早在2010年,宇信易誠合伙人之一(當年易誠世紀創始人)曾碩以產品中心(也是易誠創業核心團隊)為班底成立宇誠網絡公司,就已經標志著宇信與易誠的“溫和分立”。文章發表不久,業內又爆出曾碩連同原易誠團隊老股東全部退股、以及曾碩不再擔任宇信易誠COO的消息。

 

  如果說幾年來宇信易誠不斷有收購企業的創始人及核心團隊離開,還不至于影響到公司的主體業務格局,那么時至今日構成宇信易誠的“宇信”與“易誠“也最終走向分裂的結果,已經讓人無法再對這家公司的未來有更多的期待和想象了。

 

  一個行業的龍頭老大尚且如此,更何況在分分合合、浮浮沉沉中掙扎的其他各色企業。或者說,這個行業從來就沒有過像樣的領導者,不管是東南融通還是宇信易誠,和其他大大小小的企業一樣,面對越來越艱難的經營現狀和未來發展的不清晰不確定,都在困境中掙扎。這個行業一直處于軍閥混戰的局面,自始至終都沒有強勢品牌出現,優勢企業常常是曇花一現,難以持久領先,更不要說穩步發展成為行業巨頭了。

 

  或許這并不是危言聳聽:照此下去,金融IT企業必將面臨致命難關自身缺乏核心競爭力,既不能讓客戶滿意又無法令員工安心。金融IT的發展之路將越走越窄,怎不令人擔憂?

 

  金融IT發展之道,路在何方?

 

一、 就行業而言,需要多元化的業務模式

 

  眾多國內金融IT企業都在糾結于做產品還是做服務,或者說產品+服務還是服務+產品。筆者認為,服務有服務的價值,產品有產品的價值,金融IT行業市場規模如此巨大,勢必存在各個層面不同的客戶需求,因此自然會產生不同的業務模式分別滿足這些需求。這些模式各有自身的特點、優勢、要求,同時也有著不同的發展前景和需要面對的挑戰。

 

1、 以成本驅動為導向的服務模式

 

  以服務為主導業務模式是根據客戶的需求進行開發定制軟件,它對于客戶的價值是“能力”的輸出。因此,企業實施過哪些案例、具有哪些經驗、擁有怎樣的團隊或人員,這些方面構成了它的主要優勢。公司經營關注的是人員及服務的能力,盈利來源于規模效應和更嚴格的成本控制。此種模式很容易短期見到收效,前期投入很少,基本在項目結束時就能完成成本轉化并實現盈利。

 

  服務模式雖然也有產品,但產品的核心價值和競爭力比較弱,其存在的主要目的只是為了產生更多的服務。由于服務本身的特性不具有可復制性,圍繞客戶需求而動的業務模式比較容易陷入被動局面,而且成本控制與人員素質之間具有先天不可調和的矛盾,再加上客戶的壓價和同業價格戰,很容易造成企業競爭力下滑,發展到一定規模后很難繼續突破,成長空間受限。

 

2、 以價值為導向的產品模式

 

  以產品為主導的企業對客戶的影響是“價值”的輸出,即我有什么產品、能夠帶給客戶什么價值,具有影響客戶、引導需求甚至引領行業發展的能力,也因此會幫助企業在專業性方面走得更遠、更加強大。這就要求企業在理念和產品上說服客戶為這個“價值”(即產品)買單,因此這個產品必須具有行業創新以及引領趨勢的能力。

 

  產品銷售收入是此類模式的主要營收來源,而服務的主要目的是驅動產品持續升級。所以,這個產品必須在業內具有可復制性,才有彌補前期的高昂投入逐步形成盈利的可能。

 

3、 新興的運營模式

 

  隨著銀行互聯網化需求的持續深入發展,運營模式作為一種新型的業務形態逐步興起。它改變了銀行與企業原有甲乙買賣雙方的合作模式,而是一種平臺+運營服務的更加緊密合作的方式。平臺作為更高階的產品,它的持續發展是為了支持流量的增長,而用戶及流量的增長是產生收入的主要來源,銀行與運營商采用分潤的方式共享平臺收入。

 

  運營模式或許代表了未來的某種發展趨勢,但是現階段對于高監管、高風險控制需要的銀行業而言,接納這種完全開放的互聯網生態模式還需要時日,企業需要為此付出更多市場培育及客戶教育的投入。

 

  對于現在業內普遍采用的服務為主的業務模式,只要是有一定行業資歷的人都會意識到:服務模式可以生存、可以賺到錢,但是不會給行業和企業帶來更長遠的發展和更大的價值,所以這種模式勢必難以成為未來行業發展的主導力量。而以產品為主、服務為輔的模式道路仍然充滿艱辛,需要對行業更加深刻的理解和對未來發展敏銳的判斷,也需要更多的付出與堅持,才有可能打開局面。運營模式更是需要極具前瞻性的創新與拓展能力,才能在以穩為重、偏于保守的銀行領域慢慢拓展出全新的商業生態。

 

二、 從企業自身來說,需要良好的承載力與包容性

 

1、 經營管理能否支撐業務模式多元化

 

  行業內各種的客戶以及不同的需求是并存的,所以未來一定是不同業務模式并存發展。對一個企業而言,尤其是發展到一定規模的企業,勢必會面臨到多重業務模式如何并存的問題。服務、產品、運營三種不同業務模式對于團隊能力項要求、業務發展軌跡、盈利模式、考核機制都是不同的,就需要企業內部在財務模型和激勵機制等方面給與不同的處理,簡單粗放的統一而治勢必導致內部發展的不均衡,很難實現企業整體發展的平衡與良性。

 

  關于這一點,我們從行業內頻發的高管離職、團隊整體跳槽看到太多的教訓。以宇信易誠為例,筆者曾經聽到一位公司前高管不無惋惜的感慨:宇信易誠曾經有很好的態勢,包括當時在數據業務方面的領軍者賀樂天、以及銀行風險領域的專家王玉民等團隊的加入,讓公司具備了非常有利的發展基礎,但是由于內部業務整合遇到的問題,這些人最終都選擇了離開。之后宇信易誠再想在這些領域有所建樹幾乎是不可能的。

 

2、 擴張之后的整合是更重要的課題

 

  由于單純依靠自身增長速度不會很快,所以很多企業會通過收購、并購來實現公司規模及業務的擴張,其后面臨的最重要的課題就是業務和團隊的梳理與整合,而這也是讓很多金融IT企業都沒能完成的一關。

 

  首先企業要對自己的業務非常清晰,多元化發展的重點必須是圍繞自己的核心價值展開,擴張的目的不僅僅是項目、客戶、人員的疊加,重點是自己身核心競爭力的建設。盲目四處出擊、又沒能解決好后續融合問題,這種擴張對企業而言是喜是憂?

 

  其次,在整合的過程中,作為企業領導者是更看重控制還是價值?還是以宇信易誠為例,上市后曾經有多次大手筆的收購動作,其中不乏在行業某個專向領域頗有實力的團隊,但是不過兩三年內,這些創業團隊的核心人物都又紛紛流失掉了。雖然這些業務形態、部分客戶、部分員工確實是留在了宇信易誠,但筆者相信一家企業或者說一個團隊(尤其是在產品方面),其最核心的價值是它的靈魂人物、是最核心的那幾個成員,如果不能實現融合并保有下來,而僅僅是簡單業務規模的疊加,那么花費大價錢達成的收購無異于買櫝還珠。而“宇信“與”易誠“作為曾經最為成功的一次合并,最終也沒能走出困局,更加令人惋惜。

 

3、 題外話:資本市場是把雙刃劍

 

  很多企業謀求上市,卻搞偏了上市的目的。上市融資不是為了圈錢,而是借助于資本市場的運作讓企業得到更好的發展條件。

 

  不僅僅是金融IT企業、很多國內企業都有一個通病,從資本市場圈來的錢當貨款、當流動資金,而并沒有真正用到刀刃上幫助企業強化自身的核心業務,打造自己的核心競爭力,有的甚至連自身業務都還沒有做穩做強就謀求資本市場的收益,草率上市而后鎩羽而歸。這也就是此類企業在資本市場會受到沖擊的根本原因,中概股在美國資本市場遭遇寒冬,除了企業價值被低估之外,更重要的內在原因是沒有做好自己的功課。

 

  尾聲:

 

  金融IT的“困”與“道”,是一個令人談起來唏噓不已的話題。我們曾經先后對兩聯兩天、東南融通寄予厚望、又相繼落空,而宇信易誠從合并上市到退市分裂,也不過短短五、六年的時間,其分立又將對行業格局產生何種影響,現在還不得而知。

 

  作為現在排名第一的銀行IT解決方案服務商,宇信易誠很有代表意義,它暴露出的所有問題和所面臨的各種困擾,也是整個行業的縮影。作為企業,如果過于追逐資本收益而忽視了自身必須具備的核心競爭力的建設,就會造成自身發展的困境,類似長天、東南融通的解體事件還會發生。

 

  或許,本土金融IT企業仍需繼續自己漫長而艱難的發展路程,誰能夠成為引導行業走向的領袖品牌,我們還需要耐心等待。

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